Capacidad de entrega de proyectos
Por qué sumar más proyectos puede generar una carga de coordinación desproporcionada.
BoRo Studio · Parte del trabajo de BoRo sobre arquitectura operacional para la entrega de proyectos Solar + BESS.
El techo que nadie planificó
Una empresa de entrega suele planificar capacidad en personas y equipos: ingenieros, jefes de proyecto, cuadrillas. Con esa mirada, el doble de proyectos necesita más o menos el doble de recursos.
Lo que aparece en cambio es un techo que los recursos no levantan. La empresa contrata y la entrega no se acelera en proporción. Los nuevos jefes de proyecto tardan mucho en volverse efectivos. Los senior están más ocupados que antes. El factor limitante no era la dotación.
Por qué la coordinación crece más rápido que los proyectos
Un proyecto solo se coordina hacia adentro: su ingeniería, sus compras, su terreno. Los proyectos simultáneos comparten cosas. Comparten el equipo de ingeniería, la función de compras, proveedores clave, cuadrillas y especialistas de puesta en marcha.
Cada recurso compartido es un lugar donde el cambio de un proyecto se convierte en el problema de otro. La cantidad de esas interacciones crece más rápido que la cantidad de proyectos. Si cada interacción la resuelve una persona cargando contexto, el trabajo de coordinación crece más rápido que la empresa.
Cómo se nota el techo
Más proyectos exigen una cantidad desproporcionada de reuniones. Las personas senior se vuelven el cuello de botella de decisiones que antes eran rutinarias. La misma falla de coordinación se resuelve una y otra vez, proyecto tras proyecto, porque la solución vivió en una conversación y no en el modelo operativo.
Desde fuera puede parecer un problema de contratación o de desempeño. Desde dentro se siente como que todos trabajan duro y la organización se vuelve más lenta.
La capacidad es una propiedad del modelo operativo
La cantidad de proyectos que una empresa puede llevar a la vez depende menos de su dotación que de cuánta coordinación cuesta cada proyecto adicional. Ese costo lo determina el modelo operativo: si los traspasos están definidos, si los cambios tienen una ruta, si existe un estado acordado.
Donde eso existe, un proyecto nuevo se conecta a una estructura y suma sobre todo su propio trabajo. Donde no, cada proyecto nuevo se integra a mano, y las manos son finitas.
Cómo subirlo
Parte por las fallas de coordinación que se repiten entre proyectos, no por las que fueron dramáticas una vez. Una falla que se repite es una pieza de arquitectura que falta. Resolverla una vez a nivel del modelo operativo la saca de todos los proyectos futuros.
En la práctica eso significa definir los estados del ciclo de vida y sus dueños, los traspasos entre fases, la ruta de propagación de los cambios y el registro de cada dato. Parte de eso va a pedir sistemas. El orden importa: primero el modelo operativo, después los sistemas que exige.